深度解析：做好十四五规划，应把握的计谋新哲学 -

引

集团企业作为复杂系统的一种，其战略认识和变革变得越来越复杂，集团战略的认识已经远远脱离了传统企业战略的认识和理解，必须要有哲学高度，必须有对系统的洞彻，必须缔造及管理其运作过程，必须把握动态、乃至管理蝴蝶效应。

总之，战略的本质就是如何引导和管理复杂系统。具体而言，就是从系统、时间、空间、基因、动力五个哲学要素来把握战略本质和规律、来引导和管理复杂系统。

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战略新机理

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战略五大哲学要素所对应的原则和范式

战略的这五种哲学要素，都有一些基本的类型表现，但这些不是直接的战略类型，而是形而上的本质和规律，是具体战略类型背后原则和共同范式。

图 五大哲学要素对应的原则和范式

基于战略本质和规律下，对系统需要从以下几个方面进行再认识：系统的几个层次（机械系统—有机系统—生物混沌系统—复杂系统—组织智商系统），系统演进的规律，认识系统的规律和系统的叠套特征。认识的目的是为了更好地对系统的结构进行阐释，从而为集团战略规划奠定基础。

基于战略本质和规律下，对时间需要从以下几个方面进行再认识：时间的异化，时间函数的认知，时间的不均匀特征，时间的量变特征，时间的内在矢量和特征，时间的蝴蝶效应特征。同时要注意时间是可以管理的，一般的管理方法有压缩、并行、转移、拖延、扭曲、储存、折断、掠夺。

基于战略本质和规律下，对空间需要从以下几个方面进行再认识：空间的异化，空间的维度，空间的拉升、压缩、压扁、空隙化、致密化，空间的黑洞特征，虫洞特征，空间的碎片化及反碎片化特征。

基于战略本质和规律下，对基因需要从以下几个方面进行再认识：基因的认识，基因的异化，基因遗传与变异，基因的设计，基因的再造，多基因的片段式集成设计，基因的预埋特征。

基于战略本质和规律下，对动力需要从以下几个方面进行再认识：外部动力，内在动力，制度动力，认知动力，浅表动力与深层动力，规律动力，布局与御势能力。

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战略作用的进化

战略的作用随着要素的增加和战略认知的深入，其对集团的整体作用也不断深化，主要体现在五个方面：战略把各种战术和措施，排列组合编组在一起，形成一种空间结构，逻辑结构；战略的牺牲和隐忍是为了壁垒和霸权资产的构筑；战略是原则性的对过去问题的矫枉过正；战略是一种偏激的资源配置指导；战略是锐化，极化的思维表达，原则建立。

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战略的认识和变革越来越复杂

图 人类对战略的认知

在战略的超边界发展趋势给企业战略设计带来了更高的要求，它要求战略设计者必须动态看待整个世界系统，而不能以静态的理念来思考企业的本质。在全球系统下，战略的认识、变革与管理正日趋势变得复杂，我们必须从不同的维度去构筑自己的战略智商。必须有哲学高度；必须有对系统的洞彻；必须缔造及管理其运作过程；必须把握动态，乃至管理蝴蝶效应。

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对战略机理的认识

对战略机理的认知主要分为四个阶段：第一阶段，战略是梳理系统的；第二阶段，战略是可以用来设计系统的；第三阶段，战略是可以创造更高级系统的；第四阶段，战略可以导致高竞争力复杂系统的涌现，演进和智慧化。

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战略新聚焦

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未来企业及其衍生系统都是复杂系统

集团作为一个系统还在和外界产业链大系统交换能量，很智慧的和外界交换能量，管理外界，又被外界影响。同时不仅企业是一个复杂系统，与企业相关的以下几个因素都是复杂系统：其战略是个复杂系统；其战略管理体系是个复杂系统；其战略的调整，变迁是个复杂系统；其环境是个复杂系统；其供应链，生态链是个复杂系统；其管控体系是个复杂系统。

正是由于这种复杂性，最终集团企业有它自己的性格、脾气，企业家可以创建它，但后来企业家只能去影响它。简单地说，复杂系统里面，每天每时每刻会发生多次的化学反应，多次的蝴蝶效应，企业所能做的就是抑制负面，不可被管理的蝴蝶效应。管理和加工，驾驭那些正向，可能令企业发达的蝴蝶效应。

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复杂系统的七个特性及其管理

战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，这么说吧，生物相对还是静止的，复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，今天比昨天复杂，明天比今天复杂。大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。

最终企业大系统，还在和部门，产品等中小系统逐渐地发生反应，成为管理内部的中小系统，又被中小系统所反作用的一个聪明的学习者。

利用复杂系统观点看集团和集团战略，将会站在一个更高的高度上理解集团战略，更可以运用复杂系统规律拔高构建型战略的高度，以下一些战略就是有复杂系统七个特性所引发出来的：

初始敏感性——构建型战略，超级理论；

不均衡性——冲浪式发展，集团战略对子公司战略的调度；

把握自组织性——推进变形金刚效应，产业组合的结构效应；

把握自相似性——三层面战略的内在一致；

滞后性——速度战略，时间战略，系统循环；节点吸引性——管理战略节奏；

自适应性——用能力和资源去改造战略。

相对应的，复杂系统的特性需要相应的管理办法，前文已经提到，这里略微带过，不再赘述。

三、新经营哲学

复杂系统的特性和相应的管理办法衍生出新的经营哲学，即整个集团的战略规划有时候未必能有效完成，但是可以通过文化引导，通过个别的改革，通过引入新的子公司，甚至引入新的管理方式，新的绩效考核方式引导整个集团里面出现一种趋势，按照日本企业普遍的说法，就是战略意图管理用一种趋势去冲击未来整个集团里面所有子公司。集团里面的非相关多元化很严重，所以如果要找一个中心词的话，找不着，那么我们就提出一个所有子公司都分别能理解的核心原则。比如说温家宝同志提出和谐就是整个中国的一个趋势化，不管一二三产业，不管政府、企业还是非盈利性组织，都朝着和谐走去，这就是通过趋势引导整个国家前进方向。

总结经营哲学如下几点：构筑一个更大的生物链；聚焦于消费者；尽可能的展现未来；更多的试验更多的变化；驱除复杂性；企业集体洞察力的建设；将变革整合为一种能力。

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组织智商

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组织智商式战略

组织智商对企业具有重大的价值，那么对总部、母子公司、供应链、产业链、生态链和超边界组织的组织智商水平的判定将主要有哪些能力呢？以六大核心构面建设为基础，一个高效能的、具有组织智商的组织一般来讲都会拥有以下的六个方面的核心能力，即：外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网。这六个核心能力既是组织智商能力的体现，又是其要求。

图 组织智商式战略

一、外部信息觉察能力

定义：全员关注战略，关注企业的预测与假设，发现与企业紧密相关的信息，并送达内部的机制与文化。

作用：保持对外部的觉察能力，是企业的动力源泉的保证。外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应。几乎所有的优秀企业都会对外界信息有一个非常敏锐的察觉能力。尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使每个成员都成为组织的神经突触，都成为末梢神经，每个人都在考虑着整体的事。

二、顾客反应的感知能

定义：发现顾客，发现顾客的各种需求，对信号的反应的发现，累积，鉴别，作出适当反应的能力的建设。

作用：对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据。从我们的预想当中，目标顾客到接受我们的概念，跟我们发生销售行为，使用我们的产品并产生某种感受，中间需要一个漫长而复杂的过程。那么如何去跟这么一个庞大的群体进行互动呢？如何去感知它们？如何去挖掘他们深层次的需求？这就是对顾客反应的感知能力，是企业必需拥有的另外一项能力。

三、决策架构的效力

定义：经营哲学，决策模型，决策机制，决策质量管理，决策与执行的管理，知识的内生化管理。

作用：执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失。任何一个公司都会有一个决策的架构，不管是集权政策还是民主政策，这个决策架构能力必须很“聪明”；其次，这个架构必须具有很高的效能和效力。

四、内部智慧的传播机制

定义：知识挖掘，整理，编码，流动，存储，集成，再生，更新，平台建设。

作用：内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动　。企业在长年的经营当中，除了自我积累财富和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧。企业的内部智慧是一笔无形资产，它包括已有的信息，知识，运作经验和处理问题的能力等。而企业如何传播内部的智慧呢？这就是组织学习的关键。我们知道，组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见，只有在经过一番的传播和管理之后，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有的人都产生这种集体的远见和洞察力，是内部智慧传播的一个重点。

内部智慧传播机制不仅需要的是企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。

五、自我聚焦和创新能力

定义：基于预埋的组织自我突破与优化，修补和优化结构，达到改善功能的目的。

作用：在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新所谓组织的聚焦与持续创新，就是组织都在谋求聚焦，在整个管理过程中不断地找出其重点，并且寻求突破，形成一种持续改善、持续发展的创新能力。

六、大脑联网

定义：构筑平台，对负载与个体的内生能力进行连接、拼组，引导进行超个体思考。

作用：拒绝脑际之间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网，电脑联网是我们经常听到的，但是大脑联网，这似乎是不可思议的一件事情。大脑联网，就是说当它在处理同一件事情的时候，我们可以把围绕这件事情拥有各个意见，不同层面角度的一些专家，让这些最好的大脑聚合在一起，共同来思考这个问题，从而得出超越出个体的决策。

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组织智商型组织的运作

组织智商型组织的运作有其特殊的方式，其经营哲学、愿景、战略思考等多方面都有其自身的规律和定义。

经营哲学——组织智商是一种人工智能.是组织自觉与有意识进行经营的状态,是对内部可塑性进行探索和优化,对外部环境进行认识,改造,协同的各种思想,方法的指导原则。

愿景——对未来最积极的预测与假想,反映了对未来的看法,对世界发展的影响力。

战略思考——基于蛛网式情报与学习,工作网络.繁衍,影响,复杂,预测,关注终端,关注人性,注重系统的自组织.系统再设计式的,结构决定功能式的思维与工作方式。

战略——用长期战略布局,用短期战略做点,注重转折点,注重路径的设计与驱动,注重能力型战略与企业文化,打造咨询型企业.把企业的智能发展作为战略目标。

管理模式——打造组织智商为核心,炼造各个系统的智能为导向,注重过程管理和智慧剥离。

管理流程——传递智慧的渠道,智慧叠加的价值创造与支持系统,经营智慧的累积与梳理,整合,应用.基于能力和知识平台运作。

角色和职责——咨询型员工,咨询型部门,咨询型管理方式。

绩效管理——价值,对战略的贡献,对组织智商的建设。

信息管理——大脑联网是神经系统,信息系统的显形神经。

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驾驭复杂系统

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复杂系统结构分析

企业本身是一个由自然、经济、社会、政治等因素复合而成的，具有动态目的性与适应性的复杂系统，而多元化的集团型企业，更是在结构、关系、行为和经营环境等方面将企业这一单一的复杂系统演绎到又一个高度。如何有效管理企业这个复杂系统呢？解决这个烦恼要求管理者必须能够从宏观层面驾驭多个复杂系统，以宏观有序驾驭微观有序。

图 复杂系统结构分析

对于管理一个集团型企业来说，如何驾驭多个复杂系统，并将这些复杂系统通过一个统一的“伦理场” 有机地结合起来，形成一个宏观有序的“大结构”并使其具有生命力，就成为摆在管理者面前的巨大难题。

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局部有序——系统有序

集团型企业的管控，必须避免演变成单体企业的物理叠加，更不能错误认为微观有序就自然导向宏观有序，而是需要首先进行顶层设计、整体构建。然而反观顶层设计、整体构建，又需要先解构复杂系统的内在逻辑，再从逻辑上构建解决系统矛盾的模型。

系统的结构分形决定系统的运行分形，系统的结构分形与运行分形的契合度决定系统的功能分形。集团大战略已经构建式地提出集团功能分形的要求，则进一步需要通过集团管控体系的构建实现结构分形与运行分形对功能分形——集团大战略的支撑。

基于分形理论模型，首先从系统高度深度揭示集团存在的系统性冲突

图 分形理论模型

功能分形：所谓系统的功能是指系统与外部环境相互关系和相互作用中表现出来的性质、能力和功效，是系统内部相对稳定的联系方式、组织次序及时空形式的外在表现形式 。功能分形随着结构及其运行的结果，完成各个分形单元的目标，发挥每一级各个分形单元的功能，体现在企业组织的每一层次，涉及组织的每一方面。

基于分形理论分析集团战略我们可以看到集团新的构建型战略对集团总部的功能分形提出新的要求，演化出对管控的挑战：三跨三高。跨产业（制造，金融，房地产等），跨地域（国内，国外），跨体制（参股、控股、上市、非上市等）；高速度（空间扩展），高难度（多元化），高强度（压缩式成长）。

结构分形：企业中的分形是自组织的，自我形成管理结构，以某一导向（如业务流程）为中心建立企业的组织和分形单元，强调团队组织，强调管理在生产安排和业务控制中的作用，反映职能分工与层次关系。

由此我们分析可以看到集团的运行有何种问题？运行的驱动是什么；运行的控制怎么做；运行的环境怎么样；运行的理念是否合理。

运行分形：企业系统还存在着健全、有效的实施机制 ，保障战略贯彻和生产经营。运行分形来源于其本身的结构分形，表现出与结构分形的层次相似性。由于参与者的有限理性和认知主观特性，因而使得人在企业运行中不完全基于环境，带有强烈的个体倾向，企业的运行分形表现出复杂的动态特性。

运行分形提出了新问题，集团的结构应如何建设，集团的体系应如何设计，主要在于硬结构（公司治理结构、组织结构等）和软结构（文化结构、理念结构等）。

（本文中非新闻图片来源：Pixabay）

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