这一类员工，就该拿钱走人！ -

作者：王成 凯洛格咨询集团董事长、华成战投董事长

编辑：叶开甫

来源：正和岛

本文摘编自《人才战略》，正和岛作为机械工业出版社合作方经授权发布，转载时请注明出版信息，违者必究。

01、到底是“先人后事”，还是“先事后人”？

“成功的关键不在于怎么做、做什么，而在于谁来做。”——亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯

在战略课堂上，我被很多企业家学员问到：到底是“先人后事”还是“先定战略再定人才”？

我经常用爱因斯坦的一句话来回答这个问题：“为什么不可以既是这个，又是那个？”

马明哲在其著作《平安心语》中写道：“人为先，策为后。没有合适的人，再好的策略也没有意义。”意思是先人后事，正确的方向没有正确的人重要。

为什么讲“先定战略再定人才”也是对的？

因为战略决定组织，组织支撑战略。

“先人后事”是面向高层的人才管理，是针对金字塔塔尖而言的。如果创始人和CEO自己的战略远见与领导力停滞不前，就很难带领这家公司把握更大的机会。

而“先定战略再定人才”是面向中基层的人才管理。战略一经确定，就需要一步步把战略转化为员工的行为。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯接受《哈佛商业评论》的采访，曾分享他如何成功完成从创业者到管理者再到决策者的转变。

“当你创业时，只是个人的事，你要谋划怎么做。（中略）公司规模扩大的过程中，我大多数时间在琢磨做什么，而不是怎么做。现在，我绝大多数时候在考虑让谁来做，而不是做什么。随着业务的扩大，只有这一条路可以走。”

02、没有充足的后备人才，怎么办？

“公司收入增长速度持续快于人才补给速度，是不能建立起一个卓越公司的。”——惠普公司创始人 戴维·帕卡德

有了战略地图，我们就可以进一步思考“谁来做”。

当讨论这个话题时，很多企业高管更多担忧的还不是“哪个候选人”的问题，而是“没有候选人”的问题！

作为CEO，如何避免人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢？

存在人才缺口不可怕，关键是采取什么举措去填补人才缺口。基于多年的咨询实践，我的建议是：关注“人才充足率”。什么是人才充足率？分为以下几个层次：

一年内准备就绪的接班人：管理人员总人数

高绩效人才数量：全公司人数

高潜人才数量：全公司人数

战略性岗位上A类人才所占比例

……

人才充足率高的企业不仅现在能赢，未来赢的概率也高，特别是在充满动荡变化、不确定性高的未来。所以重仓人才，就是重仓未来。

否则就会发生人才链断裂。公司关键岗位上匹配的是不胜任、没有竞争力或者不适合的人员。人才链断裂有很长的潜伏期，不易被发现，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3~5年，甚至一蹶不振，退出竞争舞台。

03、为什么大多数公司的规模越来越大，而员工的创新空间却越来越小？

“仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人。”——奈飞人才战略

伴随着公司规模的扩大，公司的运营复杂度也会与日俱增。因为强化制度和流程管控，能让CEO和各种偏好稳定的员工感觉好一点。

结果，一家完善且严谨的“流程驱动型”公司诞生了，规范战胜了灵活，留给顶尖人才的创新空间大大缩减，很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了，高绩效人员占比快速下降。

华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。经历30年的高速发展，华为内部中文流程文件已有近3万份，平均每份12.6页，据估算华为总流程文件多达36.7万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？答案是：18.5万页。

所以任正非对华为的人力资源管理提出：“战略方向大致正确，组织必须充满活力。”“人力资源政策要朝着熵减的方向发展！”

奈飞公司的选择是：以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度，使制度和流程极简化，吸引更多高效能员工，让高效能员工去抑制公司规模扩大带来的问题，从流程驱动转向人才驱动。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”。

奈飞是如何做到的？以下是奈飞的人才战略的实践：

1. 只雇用卓越员工

一个卓越员工比两个“胜任员工”做得更多，花费更少。和很多公司不一样，奈飞实行“仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人”。

2. 只在意是否完成了伟大的工作成就

奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康，仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。能够做到的优秀员工，将会被委以重任，酬以重金，支付市场最高薪酬。

3. 管理者必须熟练掌握人才管理方法

能明智地招聘并培养员工，也能适时裁员，以保证每个岗位上的都是明星员工。

奈飞的人才战略成功地推动了奈飞数十年持续的自我革新和战略升级，出品了全球热剧《纸牌屋》，还把系统迁移到云端，成为云计算的典范。

04、“兔子”和“野狗”，谁对公司的危害更大？

“赏明星，杀白兔（有人缘、无业绩），灭野狗（有业绩、无品德）并示众。”——阿里巴巴人才战略

史玉柱曾与马云激辩兔子与野狗谁对公司的危害更大，最终被马云说服，认为兔子对公司的危害更大。

因为野狗有坏人的行为表现时，周围的人会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人行动，因此野狗造成的危害是短暂性的。

兔子尽管不出业绩，但是人缘好，老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窝”，霸占了岗位和资源。兔子窝也会联合起来把明星员工赶走，甚至诱导明星员工变成兔子。最后整个企业慢慢走向组织惰怠，步入业绩平庸的下滑通道。

05、如何决定谁走谁留？

“把员工留在一个无法帮助他成长的地方，才是真正无情的假仁慈。”——杰克·韦尔奇

最困难的人才决策，是决定谁走谁留。

小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。

在战略变革的基础上，2019年腾讯又开启了人才变革。在腾讯约2000个总监级干部里，30岁以下的不到10人。过去10年，移动互联网的巨大红利，让腾讯躺着也能赚大钱，一些干部开始变得安逸守旧，不求有功但求无过。

为了改变这种状况，腾讯开启的人才变革集中于以下方向：

明确对干部的新要求：无功便是有过，服从大局打硬仗；知人且善任，“不仅自身硬，还要团队强”。

增加紧迫感：增加绩效考核频次，从一年一次变为半年一次；加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响。

加大淘汰力度：明确每年各级干部“能下”的比例不低于5%。

06、新人新业务，还是老人新业务？

“组织在某一阶段的最佳管理实践，将会带来另一阶段的管理危机。”——管理学家格里纳（Greiner）

马云提倡的做法是“老人做新事，新人做老事。”老人做新事，可以换换姿势保持激情；同时，他们熟悉公司，更能调动公司内的资源帮扶新业务。

不过现实世界并不是如此简单。让我们看一看阿里大文娱的现实挑战。

从2014年开始，阿里陆续在文学、音乐、游戏、影视和体育业务上重金收购和布局，并于2016年10月正式筹建阿里大文娱板块。

5年过去了，旗下曾经第一的优酷视频被腾讯视频和爱奇艺超越，2018年大文娱板块亏损158亿元。5年过去了，阿里大文娱更换了3任负责人、10位核心高管，新生代干将、职业经理人、阿里元老来了又走：

新人做新事。2015年7月，高晓松和宋柯分别出任阿里音乐董事长和CEO；2016年后，高晓松和宋柯就逐渐从日常管理中淡出，很快宋柯离开了阿里。

老人做新事。2016年10月阿里大文娱成立，阿里合伙人俞永福任负责人，曾经成功整合阿里移动业务、带领高德地图超过百度地图的俞永福被寄予厚望。1年后，2017年底俞永福卸任，转任阿里巴巴eWTP投资小组组长。

元老做新事。2019年6月，2007年就加盟的老阿里人樊路远担任阿里大文娱总裁。他曾任职于阿里发展规划部，并担任过支付宝事业群总裁。

无论是“新人做新事”，还是马云的“老人做新事”，在阿里大文娱这个案例上都不成功。

《财经》杂志的高洪浩在一篇报道中质问：“大文娱缺的是钱吗？不是，没有人会质疑这一点。缺的是理性主义和对行业的深刻理解吗？不是，高晓松和宋柯证明了这一点。他们缺的是集团支持吗？俞永福和樊路远的接连到来证明了不是。”

跳出具体的个案，很遗憾的是，我没有检索到这方面的实证研究，没有对内部老人和外部新人领军新业务的绩效进行对比的实证分析。

一家公司究竟应该从内部还是外部挑选新业务的领军人才？我在此仅仅罗列一下我认为需要思考的问题：

新业务和老业务的相似性如何？相似度高，我建议用内部老人；差异性大，我建议用外部新人，因为需要外部新人快速为组织带来新经验和新能力。

整个公司的经营局面如何，老业务已经陷入困境还是仍为稳定的现金奶牛？如果公司经营局面良好，我偏向用内部老人；如果老业务已经病入膏肓，我偏向用外部新人，因为外部新人约束少、人情少，可以大刀阔斧地推进改革。

公司资源配置优先级如何？如果资源配置不靠嗓门大，不被人情关系左右，我建议新业务可以大胆启用外部新人。

良将如潮的阿里在大文娱上的问题究竟出现在哪里？我的推测是，阿里在人才管理上已经形成很多“经验理论”，经验理论背后就是“过度自信”，失去“知性谦逊”。

我认为，“知性谦逊”才是应对未知，对抗组织冰山、驾驭新业务的关键素质。

07、结语

旧组织无法执行新战略。

曾经的战略是成功的，与过去历史阶段下的战略相匹配的组织也是成功的，但未来是变化的。如果战略调整了，而组织没有调整，穿旧鞋走新路，整个企业就会陷入“刻舟求剑”的状态。

CEO需要把否定“经验”和否定自己区分开。经验毕竟是CEO过去的荣耀光环，很多CEO没有勇气去放弃、否定它，好像否定这些经验就是否定自己。即使这些经验已经过时，CEO的一些铁杆追随者也会全力粉饰、修补。

此时此刻，就需要CEO尽快迭代自己，构建新主张。伟大的CEO会在外在世界还没有要求改变前，就开启自我批评。

正如德鲁克所言：“变化的未来并不可怕，可怕的是，在变化的未来我们仍然沿用过去的逻辑。”

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